Geschreven door Stichting Burnout op 1 augustus 2019 in oorzaken-van-burn-out

Uit de verhalen van burn-out-e medewerkers, en uit hun BBTI inventarisaties (click BBTI ingevuld met cijfers en tekst 1-2) blijkt op werkplekken steeds meer Taylorisme te overheersen – met burnout als gevolg.

Taylorisme – of de synoniem ‘scientific management’ werd populair in de jaren 30 van de twintigste eeuw. F.W. Taylor was een ‘management guru’ ‘vant la lettre’: reeds in 1911, dus meer dan een eeuw geleden, formuleerde hij zijn principes van scientific management: klik pdf – FWTaylor-Scientific_Mgmt-1911

Wikipedia en vele andere bronnen geven er samenvattingen van. Bovenstaand origineel lezend, zien wij dat zijn principes anno 2018 weer springlevend zijn. Wij stippen het hier graag aan omdat blijkt dat veel leidinggevenden dit stuk ‘bedrijfsleer’ nooit hebben geleerd – en er, onder invloed van de omgeving, toch naar handelen. Taylorisme komt neer op het in zoveel mogelijk kleine onderdelen analyseren en opsplitsen van werkonderdelen, om het geheel zo efficiënt mogelijk te maken. De hoofdgedachte is: ‘De arbeider/werker moet niet nadenken, die moet slechts door de top/staf uitgedachte werkprocessen zo snel mogelijk uitvoeren, ten gunste van de algehele efficiëntie/winstmaximalisatie’.

Te ver doorgevoerd leidt dit Taylorisme vaak tot:

  • verdwijning van functiebeschrijvingen, die houvast bieden, de functie tot een menselijke maat beperken, en die het hogere doel van de functie beschrijven
  • verdwijning van (alle) regelruimte voor medewerkers
  • verdwijning van keuze uitvoeringstempo, pauzes en manier WAAROP iets kan worden uitgevoerd
  • veel meer ‘meten is weten’, controleren en opschroeven van de output
  • verdwijning van staf, extra tijd, extra organisatielagen die aandacht zouden kunnen besteden aan het menselijke.

Iemand die dit onmiddellijk door had was Charlie Chaplin. Charlie Chaplin was geniaal in het waarnemen van de tijdgeest: men zie zijn film ‘The Great Dictator’ die al in 1940 uit kwam, al lang voordat Hitler een ‘groot rijk’ had gevormd, en ‘King in New York’ uit 1957 dat Amerikaanse neigingen in de reclame op een lachwekkend rake manier blootlegt.

In 1936 maakte Charlie Chaplin de film ‘Modern Times’. Het gedeelte ‘factory scene’ maakt het meest duidelijk hoe gek-makend scientific management kan zijn.

Ook het op de pauzetijd, etenstijd van werknemers werd bezuinigd door een speciale ‘eetmachine’: https://www.youtube.com/watch?v=FCdvvlwsQck

Taylor en scientific management worden hier in 7 minuten uitgelegd:

Het is pas veel later, grotendeels na het jaar 2000, dat stressprofessoren als Jonathan C Smith en Karasek kwamen tot de essentie van stress: dat deze wordt veroorzaakt door een combinatie van

  • ‘unpredictability’
  • ‘uncontollability'(Jonathan C Smith).

Karasek komt met de combinatie van:

  • high demands
  • low control (= weinig beinvloedbaarheid/eigen regelruimte)

die ‘gekmakend’ zou zijn. Dit is ook op laboratorium muizen getest en bewaarheid: deze zijn ongeneeslijk ziek te maken, ze blijven dan onder genoemde omstandigheden in een ‘constant hypervigilant state’ en gaan dood. (Wij gebruiken met opzet de Engelse termen zodat u een en ander op Google Scholar of elders het beste kunt nakijken). Dus ook muizen en ratten kunnen burn-out gemaakt worden!

Daar waar in de jaren 1980 nog voor organisaties gold: ‘overleven en continuïteit’ gelden vanaf de jaren 1990 steeds meer alleen ‘winst’, voor aandeelhouders, die overigens in toenemende mate niet aanwijsbaar zijn omdat zij per seconde van aandelen wisselen.

Deze ‘wet van het grootkapitaal’ die het ondernemen steeds meer beheerst zorgt voor steeds ‘hogere eisen’ aan de output. ‘Verhogen van output en tegelijk snijden in mensuren/personeel’ is het devies.

Dit zou allemaal wellicht nog draagbaar zijn, indien aan het menselijke aspect zou zijn gedacht: veel eigen regelruimte voor medewerkers, en een baas die genoeg aandacht heeft voor medewerkers (als je geen aandacht wilt besteden aan medewerkers moet je ook geen leidinggevende willen worden, vinden wij. Het gaat niet zozeer om  het ‘leiden’ van mensen, als het ‘dienen’ ervan).

Een en ander is nog ‘verergerd’ door flexibele technologie: daardoor is de mens, c.q. zijn veel managers ‘luier’ geworden in het plannen en voorspelbaar maken van een omgeving. Er wordt meer ‘per decreet’ en ‘ad hoc’ geregeerd, ‘omdat het met de huidige ICT kan’. Denk eens aan hoeveel mobiele telefoongesprekken voorkomen zouden kunnen worden door zaken goed te plannen.

De ‘slechte manager’, die niet zoveel zin heeft in ‘gedoe met mensen en emoties’, en ook weinig planmatig is, maar veel eist van medewerkers wordt een grote ‘burn-out-maker’.

‘Modern times’ terugkijkend herkennen we veel elementen: overdaad aan verplichtingen, overdaad aan prikkels, storende en zeer energievretende menselijke interacties, geen privacy meer, gebrek aan duidelijkheid, planmatigheid, gebrek aan functiebeschrijving, en geen oog voor afwisseling en menselijke behoeften.

De aandeelhouders benoemen graag iemand die op korte termijn LIJKT veel resultaat te willen boeken en die graag de baas speelt; medewerkers vragen echter meer om een faciliterende leider met oog voor hun behoeften. Een leidinggevende zonder oog voor menselijke problemen krijgt de rekening gepresenteerd in de vorm van ‘uitval’ van personeel.

Bij dit alles speelt ook nog vaak de ‘blaming game’ een rol: graag ziet men de burnout-ers als ‘zelf schuldig voor zijn burn-out’ – dat pleit menig leidinggevende vrij. Daarom is de ggz (waar burn-out niet onder valt) zo comfortabel voor veel organisaties: de ‘oorzaak’ van burnout wordt graag bij het slachtoffer en diens verleden gelegd.

Maar de waarheid is dat burn-out meestal en vooral met de arbeidsomstandigheden te maken heeft, en ten tweede met de fit tussen mens en werk, en pas in de derde plaats met de mens zelf. Hoe dan ook wijst burnout de organisatie op een fout van de organisatie: ‘waarom is die persoon dan aangenomen als die burn-out wordt?’.

Luiheid om planmatig leiding te geven, en gebrek aan assertiviteit om ‘nee’ te zeggen tegen aandeelhouders zorgen ervoor dat de ‘stress-last’ wordt afgewenteld op medewerkers. Laatsten kunnen uiteraard vaak nog een en ander leren in de ‘coping’ (omgang) met omstandigheden, maar de arbeidsomstandigheden ZELF, en het gebrek aan menselijke maat hierin zijn meestal de boosdoener van een burn-out.

Ca. 80% van de burnouts eindigt ermee dat men na herstel toch een ANDERE werkomgeving zoekt. Waarmee de ‘arbeidsgerelateerdheid’ van burn-out is aangetoond. Voor wie wil beweren dat er een mismatch is met de functie: was het recruitment proces dan sub-optimaal? Kunnen competency based recruitment en een assessment centre niet beter gebruikt worden dan ‘cv-vragerij’?