Stichting Burnout, de diepere en bewezen waarheid omtrent burnout

Burnout en cultuur op de werkplek

Burn-out ontstaat door een ‘on-evenwicht’ tussen het individu en de werkomgeving.

‘Burnout is an ecological disease’ zei James Carroll al in 1979.

Op deze pagina zullen we meer stilstaan bij werkprocessen en cultuuraspecten die burnout bevorderen. ‘Cultuur’ dreigt op zich een containerbegrip te worden, daarom beschouwen we hier ‘cultuur’ volgens de wetenschappelijke dimensies van

  • Hofstede
  • Trompenaars

Voordat wij aandacht geven aan ‘cultuur’, willen wij graag stil staan bij een bepaalde school van werkprocessen, die zich anno 2018 weer doet gelden, maar eigenlijk al uitgevonden is in de jaren 1930: het ‘scientific management’ of ‘Taylorisme’. Wij zien dat veel burnout gevallen te wijten is aan ondoordacht scientific management en Taylorisme.

1. Slecht doordacht 'scientific management'/Taylorisme en haar burnout slachtoffers

Uit de verhalen van burnoute medewerkers, en uit hun BBTI inventarisaties (click BBTI ingevuld met cijfers en tekst 1-2) blijkt op werkplekken steeds meer Taylorisme te overheersen – met burnout als gevolg.

Taylorisme – of de synoniem ‘scientific management’ werd populair in de jaren 30 van de twintigste eeuw. F.W. Taylor was een ‘management guru’ ‘vant la lettre’: reeds in 1911, dus meer dan een eeuw geleden, formuleerde hij zijn principes van scientific management: klik pdf – FWTaylor-Scientific_Mgmt-1911

Wikipedia en vele andere bronnen geven er samenvattingen van. Bovenstaand origineel lezend, zien wij dat zijn principes anno 2018 weer springlevend zijn. Wij stippen het hier graag aan omdat blijkt dat veel leidinggevenden dit stuk ‘bedrijfsleer’ nooit hebben geleerd – en er, onder invloed van de omgeving, toch naar handelen. Taylorisme komt neer op het in zoveel mogelijk kleine onderdelen analyseren en opsplitsen van werkonderdelen, om het geheel zo efficiënt mogelijk te maken. De hoofdgedachte is: ‘De arbeider/werker moet niet nadenken, die moet slechts door de top/staf uitgedachte werkprocessen zo snel mogelijk uitvoeren, ten gunste van de algehele efficiëntie/winstmaximalisatie’.

Te ver doorgevoerd leidt dit Taylorisme vaak tot:

  • verdwijning van functiebeschrijvingen, die houvast bieden, de functie tot een menselijke maat beperken, en die het hogere doel van de functie beschrijven
  • verdwijning van (alle) regelruimte voor medewerkers
  • verdwijning van keuze uitvoeringstempo, pauzes en manier WAAROP iets kan worden uitgevoerd
  • veel meer ‘meten is weten’, controleren en opschroeven van de output
  • verdwijning van staf, extra tijd, extra organisatielagen die aandacht zouden kunnen besteden aan het menselijke.

Iemand die dit onmiddellijk door had was Charlie Chaplin. Charlie Chaplin was geniaal in het waarnemen van de tijdgeest: men zie zijn film ‘The Great Dictator’ die al in 1940 uit kwam, al lang voordat Hitler een ‘groot rijk’ had gevormd, en ‘King in New York’ uit 1957 dat Amerikaanse neigingen in de reclame op een lachwekkend rake manier blootlegt.

In 1936 maakte Charlie Chaplin de film ‘Modern Times’. Het gedeelte ‘factory scene’ maakt het meest duidelijk hoe gek-makend scientific management kan zijn.

https://www.youtube.com/watch?v=DfGs2Y5WJ14

Ook het op de pauzetijd, etenstijd van werknemers werd bezuinigd door een speciale ‘eetmachine’: https://www.youtube.com/watch?v=FCdvvlwsQck

Taylor en scientific management worden hier in 7 minuten uitgelegd:

https://www.youtube.com/watch?v=8PdmNbqtDdI

Het is pas veel later, grotendeels na het jaar 2000, dat stressprofessoren als Jonathan C Smith en Karasek kwamen tot de essentie van stress: dat deze wordt veroorzaakt door een combinatie van

  • ‘unpredictability’
  • ‘uncontollability'(Jonathan C Smith).

Karasek komt met de combinatie van:

  • high demands
  • low control (= weinig beinvloedbaarheid/eigen regelruimte)

die ‘gekmakend’ zou zijn. Dit is ook op laboratorium muizen getest en bewaarheid: deze zijn ongeneeslijk ziek te maken, ze blijven dan onder genoemde omstandigheden in een ‘constant hypervigilant state’ en gaan dood. (Wij gebruiken met opzet de Engelse termen zodat u een en ander op Google Scholar of elders het beste kunt nakijken).

Daar waar in de jaren 1980 nog voor organisaties gold: ‘overleven en continuïteit’ gelden vanaf de jaren 1990 steeds meer alleen ‘winst’, voor aandeelhouders, die overigens in toenemende mate niet aanwijsbaar zijn omdat zij per seconde van aandelen wisselen.

Deze ‘wet van het grootkapitaal’ die het ondernemen steeds meer beheerst zorgt voor steeds ‘hogere eisen’ aan de output. ‘Verhogen van output en tegelijk snijden in mensuren/personeel’ is het devies.

Dit zou allemaal wellicht nog draagbaar zijn, indien aan het menselijke aspect zou zijn gedacht: veel eigen regelruimte voor medewerkers, en een baas die genoeg aandacht heeft voor medewerkers (als je geen aandacht wilt besteden aan medewerkers moet je ook geen leidinggevende willen worden, vinden wij. Het gaat niet zozeer om  het ‘leiden’ van mensen, als het ‘dienen’ ervan).

Een en ander is nog ‘verergerd’ door flexibele technologie: daardoor is de mens, c.q. zijn veel managers ‘luier’ geworden in het plannen en voorspelbaar maken van een omgeving. Er wordt meer ‘per decreet’ en ‘ad hoc’ geregeerd, ‘omdat het met de huidige ICT kan’. Denk eens aan hoeveel mobiele telefoongesprekken voorkomen zouden kunnen worden door zaken goed te plannen.

De ‘slechte manager’, die niet zoveel zin heeft in ‘gedoe met mensen en emoties’, en ook weinig planmatig is, maar veel eist van medewerkers wordt een grote ‘burnout-maker’.

‘Modern times’ terugkijkend herkennen we veel elementen: overdaad aan verplichtingen, overdaad aan prikkels, storende en zeer energievretende menselijke interacties, geen privacy meer, gebrek aan duidelijkheid, planmatigheid, gebrek aan functiebeschrijving, en geen oog voor afwisseling en menselijke behoeften.

De aandeelhouders benoemen graag iemand die op korte termijn LIJKT veel resultaat te willen boeken en die graag de baas speelt; medewerkers vragen echter meer om een faciliterende leider met oog voor hun behoeften. Een leidinggevende zonder oog voor menselijke problemen krijgt de rekening gepresenteerd in de vorm van ‘uitval’ van personeel.

Bij dit alles speelt ook nog vaak de ‘blaming game’ een rol: graag ziet men de burnout-ers als ‘zelf schuldig voor zijn burnout’ – dat pleit menig leidinggevende vrij. Daarom is de ggz (waar burnout niet onder valt) zo comfortabel voor veel organisaties: de ‘oorzaak’ van burnout wordt graag bij het slachtoffer en diens verleden gelegd.

Maar de waarheid is dat burnout meestal en vooral met de arbeidsomstandigheden te maken heeft, en ten tweede met de fit tussen mens en werk, en pas in de derde plaats met de mens zelf. Hoe dan ook wijst burnout de organisatie op een fout van de organisatie: ‘waarom is die persoon dan aangenomen als die burnout wordt?’.

Luiheid om planmatig leiding te geven, en gebrek aan assertiviteit om ‘nee’ te zeggen tegen aandeelhouders zorgen ervoor dat de ‘stress-last’ wordt afgewenteld op medewerkers. Laatsten kunnen uiteraard vaak nog een en ander leren in de ‘coping’ (omgang) met omstandigheden, maar de arbeidsomstandigheden ZELF, en het gebrek aan menselijke maat hierin zijn meestal de boosdoener van een burnout.

Ca. 80% van de burnouts eindigt ermee dat men na herstel toch een ANDERE werkomgeving zoekt. Waarmee de ‘arbeidsgerelateerdheid’ van burnout is aangetoond.

2. Cultuurdimensies Hofstede en burnout

In bovenstaand schema vindt u de 5 cultuurdimensies van Hofstede terug. Zie voor nadere uitleg: https://www.toolshero.nl/communicatie-modellen/hofstede-cultuur-dimensies/

Wij gaan per cultuurdimensie kwalitatief na of deze preventief of bevorderend werkt voor burnout, naar onze verwachting (een kwantitatieve toetsing volgt in later stadium op deze site). De in de titels rood gemarkeerde uitersten van de dimensies worden door ons als burnout-bevorderend gezien.

1. Machstafstand – groot versus klein

Een grote machtsafstand zorgt ervoor dat een medewerker moeilijk met zijn eigen behoeften – zoals typische burnout-makers als ‘high demands’ en ‘low control’ bij zijn baas kan aankloppen. Een grote machtsafstand ontmoedigt ook het uitwisselen van gevoelens en het praten erover. Een baas die het druk heeft met zichzelf, erg veel direct rapporterenden heeft (meer dan de ‘maximum span of control’ van 7-8′ hanteert vaak een grote machtsafstand om zelf niet ten onder te gaan -> burnout bevorderend.

2. Individualistisch versus collectivistisch

In een individualistische cultuur moet ‘iedereen het zelf maar redden’ en is er weinig sociale steun. Al in de eerste burnout literatuur, Freudenberger 1974 (‘staff burn-out’) wordt er al op gewezen dat een individualistische cultuur sneller tot burnout leidt.

3. Masculien versus feminien

Bij veel nadruk op masculien (‘prestaties en succes’, boven het feminiene van ‘persoonlijk welzijn’) kan het zelfvertrouwen bij succes wel hoog zijn (zelfvertrouwen gaat burnout tegen, zie kenmerk 3 van burnout) – maar voor de rest: een feminiene cultuur met nadruk op welzijn zal burnout eerder voorkomen.

4. Lage versus hoge onzekerheidsvermijding

Bij een hoge onzekerheidsvermijding wordt gestreefd naar een collectieve waarheid waaraan iedereen ‘houvast’ zou hebben. Het ontplooien van initiatieven, individuele invulling van de taak, inrichting van eigen regelruimte wordt bij hoge onzekerheidsvermijding echter tegengewerkt. Daarom leidt leidt een cultuur met hoge onzekerheidsvermijding tot meer burnout.

5. Korte versus lange termijn gerichtheid (in de rollen)

Bij een lage waarde van ‘lange termijn gerichtheid’, in de definitie van Hofstede, behandelt men elkaar gelijkwaardig en helpt men elkaar in de uitvoering. In deze zin leidt een korte termijn gerichtheid tot lage burnout, lange termijn gerichtheid met langdurig vastliggende rollen tot hoge burnout.

Als men echter denkt in lange of korte termijn PLANNING van het werk, zal duidelijk zijn dat bij lange termijn planning en grote voorspelbaarheid de burnout minder zal zijn, omdat het eigen gevoel van ‘grip hebben op de zaken’ groter is. Een cultuur met nadruk op kwartaalsresultaten in plaats van jaarresultaten zal, zoals men aanvoelt, tot meer ‘ad hoc’ werk, meer pieken en ‘onhaalbaarheid’ leiden en dus meer burnout.

De organisatiecultuur is uiteraard met Hofstede-tests meetbaar.

3. Cultuurdimensies Trompenaars en burnout

Trompenaars hanteert 7 cultuurdimensies:

  1. Universalisme versus particularisme
  2. Individualisme versus communitarisme
  3. Neutraal versus emotioneel
  4. Specifiek versus diffuus
  5. Prestatie versus tenaamstelling
  6. Sequentieel versus synchronisch
  7. Interne versus externe controle

Zie voor verdere uitleg: https://www.toolshero.nl/communicatie-modellen/trompenaars-cultuur-model/

Ook hier worden in de titels de meer burnout makende uiteinden van een dimensie in rood aangegeven.

Ad 1. Universalisme versus particularisme

Bij universalisme worden centrale waarden gegeven (net zoals bij een dictatuur). Aangezien mensen q.q. verschillende behoeften hebben, is er binnen een universele cultuur minder ruimte voor particuliere behoeften -> meer burnout.

Ad 2. Individualisme versus communitarisme

Hier is het moeilijk aan te geven wat de relatie is met burnout. Individualisme vergroot maatwerk voor individuele behoeften, maar aan de andere kant is er bij communitarisme meer sociale steun.

Ad 3. Neutraal versus emotioneel

Neutraal wijst op het ‘in toom houden van emotie’. Het is typisch het ‘overrulen’ van de eigen emotie, en niet voldoende naar de hand zetten van de omgeving naar eigen emotionele behoeften, dat burnout maakt.

Ad 4. Specifiek versus diffuus

In een diffuse cultuur is er vaak geen onderscheid tussen openbare en private ruimte. ‘Big brother is watching you’ -> burnout makend.

Ad 5. Prestaties versus tenaamstelling

In een ‘prestatiecultuur’ worden de prestaties toegeschreven aan de presteerder. In een cultuur van ‘tenaamstelling’ is het veel meer een politiek spel wie de eer krijgt (of de baas krijgt q.q. de eer). Het zal duidelijk zijn dat het politieke spel dat met tenaamstelling te maken heeft, burnoutmakend is.

Ad 6. Sequentieel versus synchronisch

Bij een sequentiële cultuur heerst ‘tijd is geld’ en ‘race tegen de klok’. Het zal duidelijk zijn dat een sequentiële cultuur sneller burnout maakt dan een ‘synchronische’, waarbij men bijvoorbeeld bij het kijken van een film een nuttig idee voor het werk kan krijgen.

Ad 7. Interne versus externe controle

Bij externe controle wordt de omgeving als ‘bedreiging’ en ‘onbeheersbaar’ gezien. Het is duidelijk dat een gebrek van ‘eigen regelruimte’ en ‘innerlijke controle’ sneller tot burnout leidt.

De culturele dimensies van Frans Trompenaars lijken zeer waardevol om burnout-bevorderende elementen te noemen. Het hele ‘scientific management’ is overigens burnout-bevorderend.