Stichting Burnout, de diepere en bewezen waarheid omtrent burnout

Burnout en cultuur op de werkplek

Burn-out ontstaat door een ‘on-evenwicht’ tussen het individu en de werkomgeving.

‘Burnout is an ecological disease’ zei James Carroll al in 1979.

Op deze pagina zullen we meer stilstaan bij cultuuraspecten die burnout bevorderen. ‘Cultuur’ dreigt op zich een containerbegrip te worden, daarom beschouwen we hier ‘cultuur’ volgens de wetenschappelijke dimensies van

1. Hofstede
2. Trompenaars

Cultuurdimensies Hofstede en burnout

In bovenstaand schema vindt u de 5 cultuurdimensies van Hofstede terug. Zie voor nadere uitleg: https://www.toolshero.nl/communicatie-modellen/hofstede-cultuur-dimensies/

Wij gaan per cultuurdimensie kwalitatief na of deze preventief of bevorderend werkt voor burnout, naar onze verwachting (een kwantitatieve toetsing volgt in later stadium op deze site). De in de titels rood gemarkeerde uitersten van de dimensies worden door ons als burnout-bevorderend gezien.

1. Machstafstand – groot versus klein

Een grote machtsafstand zorgt ervoor dat een medewerker moeilijk met zijn eigen behoeften – zoals typische burnout-makers als ‘high demands’ en ‘low control’ bij zijn baas kan aankloppen. Een grote machtsafstand ontmoedigt ook het uitwisselen van gevoelens en het praten erover. Een baas die het druk heeft met zichzelf, erg veel direct rapporterenden heeft (meer dan de ‘maximum span of control’ van 7-8′ hanteert vaak een grote machtsafstand om zelf niet ten onder te gaan -> burnout bevorderend.

2. Individualistisch versus collectivistisch

In een individualistische cultuur moet ‘iedereen het zelf maar redden’ en is er weinig sociale steun. Al in de eerste burnout literatuur, Freudenberger 1974 (‘staff burn-out’) wordt er al op gewezen dat een individualistische cultuur sneller tot burnout leidt.

3. Masculien versus feminien

Bij veel nadruk op masculien (‘prestaties en succes’, boven het feminiene van ‘persoonlijk welzijn’) kan het zelfvertrouwen bij succes wel hoog zijn (zelfvertrouwen gaat burnout tegen, zie kenmerk 3 van burnout) – maar voor de rest: een feminiene cultuur met nadruk op welzijn zal burnout eerder voorkomen.

4. Lage versus hoge onzekerheidsvermijding

Bij een hoge onzekerheidsvermijding wordt gestreefd naar een collectieve waarheid waaraan iedereen ‘houvast’ zou hebben. Het ontplooien van initiatieven, individuele invulling van de taak, inrichting van eigen regelruimte wordt bij hoge onzekerheidsvermijding echter tegengewerkt. Daarom leidt leidt een cultuur met hoge onzekerheidsvermijding tot meer burnout.

5. Korte versus lange termijn gerichtheid (in de rollen)

Bij een lage waarde van ‘lange termijn gerichtheid’, in de definitie van Hofstede, behandelt men elkaar gelijkwaardig en helpt men elkaar in de uitvoering. In deze zin leidt een korte termijn gerichtheid tot lage burnout, lange termijn gerichtheid met langdurig vastliggende rollen tot hoge burnout.

Als men echter denkt in lange of korte termijn PLANNING van het werk, zal duidelijk zijn dat bij lange termijn planning en grote voorspelbaarheid de burnout minder zal zijn, omdat het eigen gevoel van ‘grip hebben op de zaken’ groter is. Een cultuur met nadruk op kwartaalsresultaten in plaats van jaarresultaten zal, zoals men aanvoelt, tot meer ‘ad hoc’ werk, meer pieken en ‘onhaalbaarheid’ leiden en dus meer burnout.

De organisatiecultuur is uiteraard met Hofstede-tests meetbaar.

2. Cultuurdimensies Trompenaars en burnout

Trompenaars hanteert 7 cultuurdimensies:

  1. Universalisme versus particularisme
  2. Individualisme versus communitarisme
  3. Neutraal versus emotioneel
  4. Specifiek versus diffuus
  5. Prestatie versus tenaamstelling
  6. Sequentieel versus synchronisch
  7. Interne versus externe controle

Zie voor verdere uitleg: https://www.toolshero.nl/communicatie-modellen/trompenaars-cultuur-model/

Ook hier worden in de titels de meer burnout makende uiteinden van een dimensie in rood aangegeven.

Ad 1. Universalisme versus particularisme

Bij universalisme worden centrale waarden gegeven (net zoals bij een dictatuur). Aangezien mensen q.q. verschillende behoeften hebben, is er binnen een universele cultuur minder ruimte voor particuliere behoeften -> meer burnout.

Ad 2. Individualisme versus communitarisme

Hier is het moeilijk aan te geven wat de relatie is met burnout. Individualisme vergroot maatwerk voor individuele behoeften, maar aan de andere kant is er bij communitarisme meer sociale steun.

Ad 3. Neutraal versus emotioneel

Neutraal wijst op het ‘in toom houden van emotie’. Het is typisch het ‘overrulen’ van de eigen emotie, en niet voldoende naar de hand zetten van de omgeving naar eigen emotionele behoeften, dat burnout maakt.

Ad 4. Specifiek versus diffuus

In een diffuse cultuur is er vaak geen onderscheid tussen openbare en private ruimte. ‘Big brother is watching you’ -> burnout makend.

Ad 5. Prestaties versus tenaamstelling

In een ‘prestatiecultuur’ worden de prestaties toegeschreven aan de presteerder. In een cultuur van ‘tenaamstelling’ is het veel meer een politiek spel wie de eer krijgt (of de baas krijgt q.q. de eer). Het zal duidelijk zijn dat het politieke spel dat met tenaamstelling te maken heeft, burnoutmakend is.

Ad 6. Sequentieel versus synchronisch

Bij een sequentiële cultuur heerst ‘tijd is geld’ en ‘race tegen de klok’. Het zal duidelijk zijn dat een sequentiële cultuur sneller burnout maakt dan een ‘synchronische’, waarbij men bijvoorbeeld bij het kijken van een film een nuttig idee voor het werk kan krijgen.

Ad 7. Interne versus externe controle

Bij externe controle wordt de omgeving als ‘bedreiging’ en ‘onbeheersbaar’ gezien. Het is duidelijk dat een gebrek van ‘eigen regelruimte’ en ‘innerlijke controle’ sneller tot burnout leidt.

De culturele dimensies van Frans Trompenaars lijken zeer waardevol om burnout-bevorderende elementen te noemen. Het hele ‘scientific management’ is overigens burnout-bevorderend.