Omgeving of persoon

Burnout (zie definitie) is bijna nooit 'alleen omgeving' of 'alleen persoon'.

Het is de kunst:

- om stelselmatig burnout veroorzakende situaties ter herkennen

- mensen die in veel situaties risico op burnout lopen ook te herkennen

- maar verder te erkennen dat de meeste mensen prima kunnen bijdragen ZONDER burnout mits maar de juiste combinatie van omgeving/functie <-> persoon voorhanden is. De uniciteit van elk persoon in de zin van 'wat de een specifiek kan, kan de ander bij lange na niet' en vice versa te herkennen.

Een voorbeeld: de schrijver dezes raakt snel geïrriteerd en gespannen als hij 5 of meer onverwachte telefoontjes op een dag krijgt. Echter, honderden emails per dag lost hij met gemak op - of duizenden bij terugkomst van vakantie.

Een ander persoon, die in zijn totaliteit ongeveer even veel voor elkaar krijgt, ziet echter als een berg tegen de vele emails op bij terugkeer van vakantie. Vele telefoontjes doen hem echter opleven en geven hem het gevoel dat hij nuttig is en geven energie.

Het zou van een nivellerend standaard-denken getuigen om te stellen: 'Bij ons moet elke medewerker een redelijk aantal mailtjes en telefoontjes per dag kunnen beantwoorden', of dit specificeren. Maar veel aangenamer voor de mensen en nuttiger voor de organisatie is het om rekening te houden met persoonlijke voorkeuren zover als kan.

In 'typische burnoutsituaties' zullen voorbeelden worden gegeven van situaties waarin mensen burnout raken....6 'typen' situaties.

In dit stadium gaat het erom de lezer ervan te overtuigen dat het gaat om de match tussen een specifieke organisatie of vormgeving van een functie en een specifiek persoon.

Fysiek zal een Nederlandse man gemiddeld wellicht 1 m 83 zijn waarbij slechts 5% korter is dan 1 m 72 en 5% langer dan 1 m 95 - echter: in wat men emotioneel aan kan, gevoeligheden, talenten etc. verschillen veel meer dan fysieke uiterlijkheden.

Er zijn zowel situaties als mensen denkbaar waarbij MEESTAL burnout zal optreden. Twee voorbeelden zijn onderstaand vermeld. Maar in de meeste gevallen is het individu voor een scala van functies geschikt en is ook de organisatie aanpasbaar zodat stelselmatig burnout wordt gemeden.

Ook moet men oppassen voor 'eendimensionaal denken' - de twee populairste vormen hiervan zijn:

1) 'Op dit niveau hoort de stress erbij'.

Soms heerst de populistische opvatting dat hoe 'hoger' de functie, des te zwaarder de emotionele belasting is. Echter, op hoog niveau (wat dat ook moge zijn - in hiërarchische zin, verantwoordelijkheid over mensen, omzet of consequenties van handelen) kan men:

• zich des te beter afschermen: macht om nee te zeggen, assistenten te benoemen etc.
• heeft het werk wellicht minder urgente prioriteit, in die zin dat men zich meer bezig houdt met de lange termijn.

2) 'Dit is teveel werk'.

Soms heerst de populistische opvatting dat teveel werk overbelastend is. Als men echter de manier waarop kan beinvloeden, kan de overlast meevallen en toch een acceptabel resultaat worden behaald. Voorbeelden:

• men staat plotseling voor de verrassing morgen een vergadering te hebben waarbij 5 rapporten van belang zijn, die men nog niet gelezen heeft....pagina voor pagina-lezing (of de opvatting dat dat moet) kan voor heel hoge stress zorgen, maar als men zich de vrijheid gunt alleen het begin en einde van hoofdstukken te lezen evenals diagrammen of afbeeldingen, heeft men in veel kortere tijd ook een redelijke voorbereiding
• secretaresse van P&O 'moet' deze week bijna duizend brieven met te houden beoordelingsgesprekken de deur uit doen. Als zij zelf of de baas vasthoudt aan een persoonlijke aanhef ('Beste Jan De Wit, Bijgaand treft u 8 beoordelingsformulieren aan voor uw medewerkers. Zou u ...') zal het slapeloze nachten en veel stress opleveren. Als echter ofwel van tevoren voor 100 euro een Nieuwsbrieven programma gekocht mocht worden of als men genoegen neemt met een 'algemene aanhef' ('Geachte leidinggevende, Bijgaand treft u een pakket aan van 10 beoordelingsformulieren. Mocht u formulieren tekort hebben of over hebben, dan bent u hartelijk welkom om deze bij ons op kamer 1.05 af te komen halen dan wel overgebleven formulieren (in het kader van duurzaamheid) weer af te leveren. Wij....').

Bij bovenstaande voorbeelden speelt ook mee dat het burnout van een ander de eigen 'stoerheid' van andere personen kan onderstrepen ('Zij hebben ook in die situatie gezeten ZONDER burnout te raken, of hebben een hogere en 'zwaardere' functie en zijn desondanks niet burnout').

Wij hadden u nog twee voorbeelden tegoed. De eerste situatie leidt tot welhaast stelselmatige burnout door de omgeving, de tweede door de pysche van de persoon.

A) voorbeeld burnoutsituatie verzoorzaakt door omgeving.

Na oprichting van een brancheorganisatie in verenigingsvorm wordt op een ALV (Algemene LedenVergadering) gezegd dat de aanjager en directeur niet ook nog voorzitter van het bestuur mag zijn dat boven de directeur 'hangt'. De directeur besluit daarop zijn functie in het bestuur op te geven, en 'slechts' fulltime directeur te zijn.

Ook wordt bepaald dat in de toekomst leden ook rechtstreeks contact mogen hebben met het bestuur als hun zaken ter harte gaat.

De situatie die ontstaat is dat de directeur hard werkt voor de 200 bij de branchevereniging aangesloten bedrijven. Echter, mede omdat de brancheorganisatie jong is, contacteren de nodige bedrijven ook rechtstreeks de 4 bestuursleden aan wie de directeur 'rapporteert'. Het bestuur speelt de zaken door aan de directeur, omdat laatste de zaken af moet handelen.

In de volgende ALV moet de directeur aan de ALV 'verantwoording afleggen' over afgelopen periode. De directeur voelt zich uitgeput en snel geïrriteerd. Hij heeft het gevoel dat hij niet alleen aan het bestuur van 4 personen moet rapporteren maar ook aan de 200 leden. De directeur is aldus 'altijd de pispaal' zoland het bestuur toestaat dat veel leden hen direct mailen. In ieders eigenbelang wordt meer dan het uiterste geëist van de directeur, die eigenlijk 4+200 bazen heeft die ook nog tegenstrijdidge belangen hebben.

• Een inhoudelijk gerichte directeur brandt zelf af in dit politiek spel
• Een vooral politieke directeur brandt niet af omdat hij de verhoudingen niet in goede banen zou kunnen houden, dat lukt een goede politicus wel, maar brandt wel af omdat hem na een jaar wordt verweten dat er inhoudelijk bijna niets is gebeurd. De directeur heeft bijna al zijn tijd nodig gehad om menselijke opstootjes te blussen....

De situatie van 'veel bazen en maar 1 uitvoerder' komt vaker voor en is een typische afbrandfunctie. Naarmate het functioneren van de directeur meer ter sprake wordt gesteld, gaan de bazen stoer doen en nog meer eisen om zelf geen slapheid verweten te kunnen worden, en de uitvoerder brandt af.

B) voorbeeld burnout veelal veroorzaakt door persoonlijkheid.

Jean Marie heeft, zo ontdekte hij op volwassen leeftijd, altijd al veel last gehad van stemmingswisselingen. Daarnaast heeft hij van huis uit last van de nodige angst. Voor de buitenwereld oogt hij echter goed, en hij is heel intelligent en creatief.

Echter, zodra hij meer dan 3 mensen moet aansturen in een vaste omgeving (niet: deeltijd projectomgeving) wordt hij gestress, extreem in de manier van omgang...wat dan in de omgeving de nodige reacties oproept en de spanningen rond zijn persoon verhoogt. Dit stimuleert weer de angst en het slechte slapen.

Jean Marie komt tot de conclusie dat hij in normale leidinggevende functie waarschijnlijk in bijna welk bedrijf dan ook zal afbranden. Een en ander ligt niet aan zijn inhoud: zijn analyses zijn prima en hij produceert veel inhoud. Langzamerhand komt hij op zijn plaats in de positie van senior consultant zonder dat hij mensen aan zich heeft rapporteren. In zijn omgeving en bij klanten komen mensen voor die geen hogere opleiding hebben, maar wel eindverantwoordelijk zijn voor honderden mensen - en Jean Marie is eindverantwoordelijk voor niemand. Echter, die managers zijn niet zo goed als hij in staat afstand te nemen van een situatie, die te analyseren en creatieve nieuwe ideeen in te brengen. Vanwege deze eigenschappen, gecombineerd met zijn prima vermogen om te luisteren en anderen het gevoel te geven dat hij hen begrijpt, is hij een goed gevraagd senior consultant.

In de eerste situatie, de directeur die aan 4+200 mensen moet rapporteren, zal vrijwel niemand zonder emotionele uitputting overleven zolang voor elk wissewasje de leden het bestuur kunnen mailen.

In de tweede situatie is de burnout bij Jean Marie in die zin persoonsgebonden dat zijn persoonlijkheidsstructuur het nauwelijks mogelijk maakt dat hij aan een vaste groep mensen dagelijks leiding geeft. Hij moet andere situaties opzoeken, en altijd de omgeving 'opvoeden' dat ze hem op inhoud moeten gebruiken en niet in de verleiding moeten komen hem vanwege de inhoud een stap in de gewone hiërarchische ladder te laten maken.

'The greatest discovery of my generation is that you can change your circumstances by changing your attitudes of mind' William James (US 1842-1910)